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美团饿了么在初期是如何快速推广的?

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发表于 2016-1-28 14:18:56 | 显示全部楼层 |阅读模式
        美团和饿了么都打造了一支属于自己的地推铁军,这是任何刚开始的公司都是非常难办到的,,大多数公司都没有专门的地推团队,而美团和饿了么有。

2010年开始风起云涌的团购大战,硝烟散去,那些风光一时的玩家,或销声匿迹,或被并购,或不温不火地苟延残喘,美团成为其中的剩者和王者,现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认,美团能迅速从千团大战中脱颖而出,跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟,人称阿干——有很大的关系。

确实,阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来,让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代,迅速甩开竞争对手。《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。

铁军

铁军

以下为美团COO干嘉伟口述:


当时来美团我确实很犹豫:阿里很好,团购很乱。

当时拉手网创始人吴波找过我,猎头也猎过我几次。美团网创始人王兴也找我聊。我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信,可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。我还是相信,勤勤恳恳,靠自己的努力,靠实力把一件事情越做越好。像那种赶紧弄一下,很快就上市的公司,我不去判断它的好坏,但至少不是我的风格。我要做事情就会拉开架子,从基本功开始,一步一步往上走。如果在做事情的节奏感上意见不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。

美团真正触动我的是2011年9月。在杭州,美团开一个区域交流会,我跟王兴说,想去看一下。到了那里后,我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动,把我十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。

坦白讲,我选择一家公司只关注两点:第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队,做事情的动机和心态是不是我认可的。当时,美团虽然在大团队管理方面并不算好,但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队,所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲,正因为有问题王兴找我,没那么多问题找我干吗呢?

最后做决定时,我征求我老婆的意见,她说,尊重我,支持我。最后我自言自语——如果不去,过几年会不会后悔?想了想,我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成,我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。

管理,说白了,信任是非常重要的。

刚到美团,我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你有再多的光环,也没人会信你。其次,你得通过适当的方式,跟团队大量地交互,因为所有的事不是你自己去做,是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,某种程度上也是领导力的一种体现。

当然,我也会使用一些必要的手段,比如走访城市,面对面交流。在北京,我们每周都有一期培训,我都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,大家随便举手问任何问题,我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的。

你是什么样风格的人,就会用什么样的人。其实用人是最大的政治,你选了这样风格的人,那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式,所以我在美团选择的管理者也这样的人,他们选的员工也会是这样的人。这样,很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

在美团这几年,我“吐”出来很多经验,但我学习到的东西也同样多。以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,这几年市场环境发生了巨大的变化,挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况,去思考,去学习,去成长。

我知道跟我真正懂有很大的差别

本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱,能力比较差,它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

因为团购业务发展非常快,需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起,乱打,但如果要成为正规军,就要出操,练刺杀,一个基本动作练很多次。

我来到美团之后,在业务技能层面,首先做了一个标准化的拆解和分析,然后把模型建立起来。我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面,已经做得不能再熟了。

但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是相反的结果。

这时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化,去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

业务策略其实没有什么太复杂的,无非是先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过,解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做,只不过做的质量和坚持的程度有差异。

我经常跟团队讲,这个世界上,同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力,也就是所谓的打破沙锅问到底。另外,他这样做成功过,他不这样做失败过。吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。

真正的行家,哪怕遇到再大的困难,再多的反对意见,也认为必须这样做。抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好,原因是什么?因为这不是他的信仰,碰到一些困难时,就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的,还更快,上门拜访,老板不在还可能白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?”很多时候,如果你不是真正的行家,就会被这个迷惑,管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。


管理大道相通

不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司,不一样的管理者,也多少会带有他个人的风格和特质。从深层次来讲,我认为大道相通。

我把所有的管理我分成四个层次:

第一个层次,就是最原始的管理,差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理,改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理,也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低,大多数还处于第一层次,是一种本能、自发的管理。

第二个层次,引入相对比较科学的管理方法,比如目标管理、绩效考评等。在我看来,大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上,它们跟民营和国营企业比,对目标、结果、数字会更关注,赏罚更分明。

第三个层次,引入了比较完善的过程管理。我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的,结果是没法追求的。

第四个层次,就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。什么是假?我们讲的结果、过程指标,这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。再高明的管理人员跑到第三层次,能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器,监控他做的每一件事情、每一个过程,最后我来拿结果,所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己,让他自发自愿的去工作,这才是真正有效能的管理。

换句话说,过程指标、结果指标只是一种手段,目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来,去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人,他是自主自发要把这件事情做好,而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后,这家公司或者这块业务依然在健康成长。

表面上,管理者都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的,是有差异的。

等到了第四个层次,你要做的其实就两件事情:第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲,管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育,企业就是招募和训练员工。

第二、做好顶层设计,或者叫制度设计。这个设计里,是良币驱逐劣币,让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。美国是世界上最发达的国家,是因为它有全球最好的教育体系,所谓的美国梦是真实存在的,激励着美国公民去努力上进。

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由。我们做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度,让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多,那样的话大家都会往这个方向去努力,这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

我是在阿里体认到管理的第四层次的。

马云让我打通了管理的“任督二脉”

我在阿里干了十几年,从一线销售一步步做上来。对我而言,从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说,像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。

2008年11月,当时我负责阿里的广东大区,马云去广东去出差,在深圳马可波罗酒店外面,我们一起吃了个晚饭。那时我们的级别比他差蛮远的,也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干,也有些成绩,但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后,突然豁然开朗。

其实这种说法之前也听过,但到那天自己才算领悟了。因为我用第三层次的管理方式去管团队,虽然投入了巨大的热情,但感觉到了天花板了。那时候团队已经非常累了,他们觉得我这个老板非常敬业,你在拼命,他们也在拼命,但并没有达到我期望的那种高端,跟着我干,感觉压力太大,也不快活。其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。

这时需要别人点拨你一下。按第三层次去管理,充其量是一种物理变化,它是物质不变,能量守恒,力气花得再多就会疲劳,多花一个小时就多一个小时的疲劳。只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。只有你真正塑造改变了一个人,才有可能让你整个团队有变化,才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励,才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。

如果你善于培养团队,你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果,而是由内而外或者练了内力之后再去做。

中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。经济总量,尤其是外贸总量,珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前,一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后发现,广东团队之所以一直是千年老二,关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。

阿里当时为了激励大家做业绩,有一个排级制度,金、银、铜排,这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级,这个排级决定了你下个月的提成。比如说,我这个月业绩很好,但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多,所以下个月更得玩命干。阿里的排级制度设计得很科学。但它也有负作用,比如我这个月做到金牌了,那我就会想,我得为下个月留点业绩,对不对?广东团队非常务实,算帐算得很清楚,一做到金牌就刹车,把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方,他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀,他们为了荣誉,每个月把“子弹”打光,下个月重新再来。

广东团队一点不笨,他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好,但他们会自我设限。诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后,我每月月中把所有的经理、主管,包括潜在管理人员都叫过来,跟他们讲什么是管理,告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要,有能力、有条件的时候,千万不要去自我设限,能力越强,意味着你责任越大。

通过对团队灌输理想主义,结果就不一样了。2009年,广东第一次月度销售额超过浙江, 10年来第一次。之所以有这个变化,最重要还是团队的变化,这个变化不是因为我带去了更多的术,而是因为带了一些道过去。

早会、晚会会有激励作用,但并不持久,你只有真正去改变一个人,去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗,才是最持久的。激发跟激励是不一样的。





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 楼主| 发表于 2016-2-22 10:04:04 | 显示全部楼层
阿里的管理方式是这样的,每天规定早上三件事,白天三件事,晚上三件事,流程上管理非常严谨。这些任务都落在CRM系统里。

每天晚上晚会来回顾一下这一天的任务。

每周也有周会,这周有多少新拜访客户,老客户回访,不同种类的客户各自的跟踪情况,哪些是小循环(每周需要跟进的客户)哪些是大循环(每月甚至每季度需要跟进的客户)。

这些数据都和业绩、下周、下个月的目标直接挂钩。管人要基于数据去做管理,用CRM系统来管理。管理都是盯出来的,一个主管最多盯8个BD,经理就盯着主管,日、周、月来盯。

通过不同数据来盯,可以看到在不同环节,拜访、有效拜访、签单这些不同环节的数据比,可以看得出来这个BD是哪个环节强,哪个环节弱,从而有针对性的提供相应的辅导、支持。

很多人觉得初创阶段不需要有流程和模式,但其实管理模式的形成很重要。为什么阿里可以从几十个人扩展到几千人?就是把所有模式全部卡死,不管是一个城市还是几个城市,只要标准化复制就可以快速扩张。

只需要加层级,50人加经理,200人加总监。谁能玩得好CRM系统,谁就是最牛的地推团队。比大数据还要管用,CRM也要结合大数据。在CRM系统里把数据沉淀下来谁就能做到NO.1。


保持10%-20%的人被扣绩效佣金是激励人的,绩效是卡人的。阿里的所有绩效都是和业绩直接挂钩的,有很多复杂的指标。这个每家公司都不一样。10%-20%的人被扣绩效是合理的,如果80%都不合格,这个指标肯定是不合理的。

另外最好是设置末尾淘汰制,比如连续三个月在末位,达不到最低指标就被淘汰。看指标不要看短期的,也要给员工一点时间。

阿里的政策就是三个月末尾淘汰,一个月不达成是很常见的。另外,阿里还有一个免死金牌政策,如果三个月都是你在末尾,本来要淘汰了,但是如果你的主管愿意担保你,可以再给三个月的机会。很有趣的是,这样子留下来的人往往都会成为top sales。

强调一下,绩效保证10-20%的人达不到是合理的,但是作为淘汰指标的话有点高,有5%-10%的淘汰率就够了。
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